Стратегия может рассматриваться как определенный уровень системы целей компании. Проблеме системы целей предприятия на Западе посвящена обширная литература. В большинстве источников эта система представлена в виде многоуровневой пирамиды. Чаше всего рассматривают пирамиду целей, состоящую из четырех уровней.

Предпринимательская философия
Корпоративная миссия
Стратегические цели
Тактические цели

Предпринимательская философия — это совокупность критериев, определяющих систему ценностей предприятия. Более конкретно эти критерии определяют:

сферу деятельности предприятия;
основные нормы взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, акционерами, государством и обществом;
принципы связей с другими предприятиями (политика в области слияний, участий и кооперации); позицию предприятия по вопросам экономического роста, на-учио-техническоги прогресса, использования ресурсов, охраны окружающей среды;
стремление предприятия к получению прибыли.

Выражением предпринимательской философии является корпоративная миссия. Корпоративная миссия определяется кругом удовлетворяемых потребностей, совокупностью потребителей, выпускаемой продукцией, конкурентными преимуществами. Содержание корпоративной миссии определяется исходя из трех ключевых пунктов:

• корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме. Усложненная формулировка, включающая множество аспектов, с трудом поддается разъяснению людям как внутри, так и вне организации;
• в основе корпоративной миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей;
• вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой корпорации, должен иметь четкий ответ.

Обшей чертой предпринимательской философии и корпоративной миссии является то, что они не имеют заранее заданной временной ограниченности, являются относительно стабильными.
Стратегические цели, в отличие от двух более высоких уровней пирамиды целей, обладают временнбй ограниченностью, рассчитаны хотя и на длительный, но все же обозримый период времени.

Стратегические цели выводятся исходя из предпринимательской философии и корпоративной миссии, а также результатов анализа и прогнозирования. Они всегда относятся к конкретным рынкам и конкретным продуктам, например проникновение в какую-либо отрасль, расширение рынка, завоевание расположения у определенной группы клиент он.

Стратегические цели конкретизируются в тактических целях, учитывающих текущую конкурентную ситуацию и точно определяющих желаемые рубежи. Соответственно они носят краткосрочный, оперативный характер, например достижение определенной величины прибыли пли рентабельности, объема сбыта или доли на рынке, темпов роста производства и сбыта и т.д.

Таким образом, при движении по пирамиде целей сверху вниз происходит конкретизация целей и сужение их временного горизонта. Стратегические цели, являясь сравнительно долгосрочными, занимают центральное положение в системе целей банка.

Портфельная стратегия и конкурентная стратегия
Концепция стратегии фирмы за послевоенный период претерпела определенную эволюцию, которая была непосредственным образом связана с изменениями в характере и степени интенсивности конкурентной борьбы. Так, после Второй мировой войны рынки большинства товаров, включая и банковские услуги, не были заполнены, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. Конкуренция была малоинтенсивной, и главной проблемой стратегии фирмы было управление ресурсами, прежде всего капиталом. Такая стратегия получила название портфельной.

Портфельная стратегия предполагает выбор направлений (хозяйственных объектов) для инвестирования, формирование инвестиционного портфеля фирмы. В самом общем виде она связана со следующими моментами:

приобретения в новых отраслях (для банка это может быть создание дочерних фирм, функционирующих как в отраслях банковского рынка, так и за его пределами — страховых, инвестиционных компаний, иных финансовых учреждений, а также нефинансовых предприятий);

укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений (например, поглощение банком другого кредитного института и превращение его в свой филиал);

постепенный выход из нежелательных отраслей (в частности, отказ банка от оказания нерентабельных или высокорискованных услуг);

продажа подразделений, которые могут выстроиться в более подходящие для них структуры (в том числе преобразование банковских подразделений — например, лизингового или факторингового отдела—в самостоятельные специализированные учреждения);

размещение ресурсов в форме капитала и затрат (для банка это означает прежде всего управление ликвидностью баланса);

создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;
использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями (наиболее полно эта идея реализована в модели универсального банка, в качестве примера можно привести взаимодополнение кредитных услуг и приема депозитов, консультационное сопровождение всех видов услуг и т.д.).

Концепция портфельной стратегии вполне соответствовала ситуации, преобладавшей до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было не очень высоким. По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с инвестиционного портфеля на достижение высокой конкурентоспособности, а стратегия из портфельной превратилась в конкурентную.